Les cadenes hoteleres prioritzen la gestió davant el maó

Aquesta transformació no és un simple canvi operatiu, sinó que altera profundament qui assumeix el risc, com es finança el creixement i on es genera el valor econòmic. I coincideix en un moment de fortalesa històrica per al sector turístic. L’any passat, Espanya va arribar a un rècord de 96,7 milions de turistes internacionals, cosa que no només va consolidar el sector com a pilar econòmic, sinó que també va impulsar els resultats de les empreses.

I és en aquest context en què es consolida un model de negoci que els experts denominen «asset-light» o «estratègia lleugera en actius». Aquesta fórmula consisteix que cadenes com Meliá, Minor (abans NH) o Barceló venen els immobles dels seus establiments hotelers i al mateix temps firmen contractes de gestió, franquícia o lloguer amb els seus propietaris, que o bé no volen o bé no saben com gestionar-los.

«És un model molt més eficient perquè si una cadena hotelera hagués de comprar edificis per créixer no tindria prou diners o creixeria més lentament. Però un inversor, com un fons de pensions o un particular com, Leo Messi o Rafa Nadal, disposa de capital per adquirir un hotel, però no el gestionaria per falta de coneixement. Per això es recorre a cadenes hoteleres que els gestionen sota la seva marca», explica Ramón Estalella, secretari general de la Confederació Espanyola d’Hotels i Allotjaments Turístics (Cehat).

Al març del 2025, dels 595 projectes hotelers en desenvolupament o pendents d’obertura a Espanya, el 42% corresponen a un model d’‘asset-light’ (26% gestió, 11% lloguer i 5% franquícia), mentre que el 58% restant corresponen a grups hotelers patrimonialistes (30%) i hotels independents, que no formen part d’una cadena hotelera consolidada (28%), segons un informe de la consultora Christie & Co. «El mercat hoteler espanyol ha estat tradicionalment molt dominat per hotels en propietat i operadors independents, especialment de caràcter familiar o patrimonialista. No obstant, aquesta situació està canviant. En els últims anys, observem una tendència clara cap a fórmules més professionalitzades, com la gestió per tercers, la franquícia o els arrendaments amb component variable», expliquen des de la consultora.

Meliá: exemple d’expansió controlada

Meliá Hotels International, la cadena espanyola amb més hotels al món, compta actualment amb 94.912 habitacions, de les quals el 87% es gestionen mitjançant fórmules poc intensives en capital: 21,5% de lloguer, 48,3% sota gestió i 17,4% mitjançant franquícia. Aquest enfocament permet a la companyia augmentar el seu nombre d’establiments sense comprometre els marges de benefici. L’empresa mallorquina va introduir els contractes de gestió des dels seus inicis, tot i que va ser a partir del 2008, quan aquesta estratègia va començar a integrar-se de manera més sistemàtica en el seu pla estratègic.

Fonts de la companyia, dirigida per Gabriel Escarrer, destaquen que el seu enfocament, que denominen «asset-right» perquè manté un equilibri entre el pes que té a la seva cartera la gestió i la propietat (13%), té diversos avantatges estratègics: abandonar mercats que deixen de ser atractius amb menor cost, impulsar inversions en reposicionament que d’una altra manera serien prohibitives, millorar marges mitjançant economies d’escala, establir aliances de llarg termini amb socis estratègics com Banca March o Banco Santander, i incorporar hotels emblemàtics a la seva cartera, com el Rei Joan Carles a Barcelona o el Cordusio a Milà, que d’una altra manera serien impagables. «També ofereixen més resiliència davant els cicles econòmics i turístics. Durant la pandèmia, molts hotels en edificis llogats van haver de continuar pagant els seus arrendaments, mentre que els contractes de gestió permeten una flexibilitat i resistència superiors», afegeixen aquestes fonts.

Altres grans cadenes

Altres grans hoteleres espanyoles, com Palladium, també aposten per aquesta estratègia per accelerar la seva expansió, facilitar l’entrada a nous mercats i reforçar el focus en el seucore business: la gestió operativa, el desenvolupament de marca i l’experiència del client. De fet, la cadena dels Matutes ha passat a ser purament gestora des del 2020. D’aquesta manera, no té hotels en propietat, sinó que formen part del Grup d’Empreses Matutes, que sí que és propietari d’alguns dels hotels que opera, i la gestora hotelera s’encarrega únicament de la gestió i l’explotació. «Aquest enfocament ens permet combinar creixement, eficiència i consistència en el posicionament global de les nostres marques», assenyalen fonts de la companyia.

Minor Hotels comptava històricament «amb part significativa del porfolio sota models d’asset-heavy, a través de propietat o contractes d’arrendament», cosa que li ha aportat «un profund coneixement operatiu i una sòlida comprensió del negoci hoteler», segons fonts de la cadena, que confirmen que el pas cap a contractes ‘asset-light’ els permet «respondre de manera més eficaç als canvis en la dinàmica del mercat». «En l’entorn actual, la mentalitat emprenedora, l’adaptabilitat i l’escalabilitat destaquen com a factors diferencials clau per al grup», afegeixen.

En el cas d’ Eurostars Hotel Company, la divisió hotelera d’Hotusa, la cadena compta amb una cartera de 303 hotels distribuïts en 24 països, dels quals aproximadament la meitat es gestionen sota règim de propietat, mentre que l’altra meitat opera mitjançant contractes de gestió amb tercers. Aquest posicionament permet a la companyia «créixer amb flexibilitat en funció de les oportunitats que hi ha», defensen fonts de l’empresa. Per la seva banda, Barceló Hotel Group, una altra de les grans referències del sector hoteler espanyol, opera més de 300 establiments a nivell mundial, dels quals 141 es gestionen mitjançant contractes de gestió, mentre que la resta combina propietat i arrendament.

Tres variants ‘asset-light’

En l’actualitat, coexisteixen tres models diferents d’‘asset-light’. El lloguer: l’inversor compra l’immoble i la cadena hotelera l’explota com a inquilina, pagant una renda. L’hotelera assumeix els costos d’operació, incloent subministraments i personal. Aquest model, que està a mig camí entre asset-light i assetja heavy, es va deteriorar amb la pandèmia del coronavirus, quan els hotels van tancar la majoria dels seus hotels, però es van veure obligats a pagar el seu ‘renda mensual’. «En la pandèmia ens vam adonar que el lloguer no era un tema segur perquè molts hotelers no podrien pagar la renda, mentre que el model de ‘management’ (gestió) et pot donar una mica més de rendibilitat», afirma el soci codirector de la divisió hotelera de Cushman & Wakefield, Bruno Halle.

Al lloguer s’afegeix el contracte de gestió (management): el propietari té l’immoble i explota el negoci, però contracta una cadena hotelera per gestionar-lo, pagant una comissió. Els costos d’operació van a càrrec del propietari. I el de franquícia: el propietari compra i gestiona l’hotel, però la cadena li cedeix la seva marca i el seu canal de vendes a canvi d’un percentatge d’ingressos. Aquesta última és una opció atractiva per a hotels en zones on atraure clients internacionals seria més complicat sense el suport de la marca. «Aquest últim model és lleuger i rendible per a petits inversors, que es beneficien de la marca i canals globals de clients fidelitzats, pagant una comissió petita», afirma Halle.

Una de les cadenes espanyoles que més aposta per la franquícia és Minor (antiga NH) a través de la marca iStay by NH Hoteles, que busca captar hotelers independents que busquen una gestió pròpia però amb un suport internacional. La companyia vol ampliar d’aquesta manera la seva empremta més enllà de Madrid i Barcelona, reforçant la seva presència en destinacions «d’alt potencial» com València, les illes Balears, les Illes Canàries, així com Sevilla i Bilbao, on identifiquen oportunitats tant en hotels urbans com en resorts a la costa.

El model de franquícia de Minor ofereix als hotelers el seu programa de fidelització (Minor Discovery) amb accés a 34 milions de membres arreu del món, la seva plataforma de gestió centralitzada, que connecta cada hotel amb tots els canals clau (OTAs, GDS, metacercadors i agències de viatges), una xarxa de comerç global, l’accés a la seva plataforma que connecta els seus hotels amb més de 390.000 pimes, l’accés a eines avançades de gestió d’ingressos (revenue management), capaços de realitzar més d’1,8 milions d’ajustaments de preus diaris per respondre a la demanda en temps real, i un suport operatiu integral, que inclou assistència especialitzada i accés a una plataforma centralitzada de compres.

La influència de Marriott

La transició cap a la gestió hotelera a Espanya es va intensificar en els anys 2000 amb l’entrada de marques internacionals com Hilton i Marriott, així com l’entrada de fons d’inversió professionals com Blackstone i Fortex. «Marriott va ser pionera a aplicar el model de gestió pura, i això li va permetre créixer ràpidament perquè no necessita amortitzar immobles ni assumir riscos associats a la propietat», explica Patricia Díez, professora d’ EAE Business School. La cadena hotelera més gran del món amb gairebé 9.700 hotels a 143 països té el 90% amb contractes d’‘asset-light’.

Marriot va entrar a Espanya el 2011 mitjançant una aliança amb AC Hotels, fundada per Antonio Catalán. El seu model integrat de gestió i reserves permet optimitzar resultats i mantenir estàndards homogenis, independentment del segment, des de luxe fins a prèmium. «Marriot el que fa és que en totes les seves marques (31) utilitzen els mateixos sistemes, és igual que siguin luxe o ‘low cost’. Tota l’operativa està integrada en un sistema de reserves molt gran, de manera que aconsegueixen optimitzar els millors resultats perquè a l’utilitzar el mateix software no perden temps de formació i això és positiu perquè permet que l’empresa creixi gairebé sense límits, només amb els límits del mercat», afegeix Díez.

Un sector atractiu per a inversors

La professionalització del sector, juntament amb l’existència d’actius hotelers susceptibles de reposicionament – hotels fragmentats o amb falta de relleu generacional –, ha facilitat l’entrada de nous perfils d’inversors. La inversió hotelera ha superat els 2.000 milions d’euros anuals de manera recurrent, arribant a 18.000 milions acumulats en cinc anys, consolidant l’hotel com a actiu estratègic dins de les carteres immobiliàries. Segons la consultora Colliers, el sector hoteler ha sigut l’actiu immobiliari més transaccionat a Espanya durant els últims tres anys consecutius, per davant de sectors residencials i retail.

«El lideratge turístic del país, la diversitat de destinacions i una estructura de mercat cada vegada més líquida i professionalitzada han anat configurant un entorn especialment atractiu per al capital tant nacional com internacional, capaç d’acollir perfils inversors molt diferents i de sostenir un elevat nivell d’activitat de forma recurrent”, exposa l’últim informe sobre ‘Inversió Hotelera Espanya’, elaborat per la consultora Colliers.

La convivència de models

Notícies relacionades

El turisme resisteix la guerra a l'Iran: els hotelers preveuen més turistes aquest estiu

Botigues de productes frescos cada 400 metres: l’urbanisme densificat afavoreix la instal·lació de comerços de proximitat

I tot i que la tendència dominant és cap a l’«asset-light», no totes les cadenes la segueixen al mateix ritme. A més de Barceló i Hotusa, amb un model mixt, al costat contrari hi ha RIU Hotels & Resorts que manté un model eminentment patrimonial: té el 90% dels hotels que explota i participa com a soci minoritari en la resta d’actius que gestiona.

«El control total sobre l’actiu garanteix que l’experiència del client sigui homogènia arreu del món. L’empresa està al capdavant de tot el procés, des de la selecció del terreny, el disseny de l’hotel, la construcció de l’establiment i fins a l’equipament, cosa que garanteix aconseguir sempre uns estàndards de qualitat ben definits. Així mateix, aporta agilitat, rapidesa i llibertat per invertir o intervenir sense dilatar els processos», defensen des de l’hotelera mallorquina, que afegeixen que aquest model suposa «un compromís més gran amb els territoris, comunitats locals i els empleats on l’empresa és present».