Ricardo Domínguez: "Estem cridats a col·laborar amb la nostra competència francesa i italiana"

¿Com es prepara Navantia per al pla del Govern de destinar més de 10.000 milions a Defensa?

A Navantia ja vam anticipar que havíem d’estar a l’avantguarda. Tot i que som una empresa molt globalitzada (més del 50% dels ingressos venen d’exportacions), treballem principalment per a l’Armada. Estem invertint en eficiència i tecnologia a les nostres drassanes, com la nova fàbrica robotitzada de blocs a Ferrol, que reduirà torns de treball i millorarà la productivitat. Projectes similars estan en marxa a San Fernando i Puerto Real, a Cadis.

¿De quines quantitats parlem?

En cinc anys, de l’ordre d’uns 500 milions d’inversió. L’any passat van ser 141 milions i el 2023, 137. Del 2005 al 2019 en van ser 389. Pel que fa a la fàbrica de Ferrol, són 120 milions.

¿I aquest pla d’inversions a les drassanes s’ha acabat?

No, seguim. Tenim un pla d’inversions que es van emprenent en funció de la demanda que vegem de càrrega de treball.

Els contractes i la cartera de comandes de Navantia pugen. ¿Són contractes militars?

Navantia té una clara vocació militar en construcció naval, amb activitats civils limitades a reparacions de creuers a Cadis i suport a l’eòlica marina. Les drassanes de Ferrol i Puerto Real tenen gran capacitat, però els contractes internacionals es demoren: poden passar fins a tres anys per iniciar la construcció i tres més o quatre per completar-la. Històricament, aquesta indústria ha sigut inestable, però ara observem més continuïtat i això permet prendre decisions més sòlides. A Ferrol, per exemple, no es veien 5.000 treballadors en una dècada, i ara hi són. Aquest contracte generarà 9.000 llocs de treball sostinguts, cosa que aporta estabilitat també a Cadis i Cartagena. A més, el pla del Govern i la compra de drassanes britàniques reforcen aquesta nova etapa de creixement.

Navantia porta des del 2007 sense beneficis, i això s’atribueix a un elevat volum de deute de 1.800 milions. ¿Hi ha un pla per reduir-lo? Es parla d’un pla estratègic que no acaba de sortir…

Navantia és una empresa pública amb un gran pes industrial, cosa que condiciona les nostres decisions econòmiques. Tot i que podríem estar generant beneficis, optem per invertir per enfortir-nos a llarg termini. Avui tenim pèrdues d’uns 100 milions anuals, però confiem a revertir la situació i arribar a beneficis en tres anys. Algunes filials, com la d’Austràlia, ja són rendibles, i la compra del grup britànic Harland & Wolff també aportarà valor. El pla estratègic està dissenyat i pendent d’aprovació, ja que busquem el suport dels sindicats.

¿Però hi ha un pla de reducció del deute?

En el moment que puguem oferir números negres (beneficis), anirem reduint el deute.

¿Quin paper diria que ha de jugar Navantia en el nou ecosistema de defensa?

El de donar resposta a allò que li demani el Ministeri de Defensa i particularment l’Armada. I això ha de fer-ho donant-li la millor tecnologia disponible avui. En el sector de la Defensa se’ns qualifica com a empresa tractora, perquè dinamitzem l’economia de tot el país, però fonamentalment a les tres zones on som. A Navantia som ara 5.000 persones. A les drassanes entren tots els dies de 15.000 a 17.000 persones. Tenim una economia d’empreses, de microempreses, de pimes, que traccionem. Treballem amb 3.000 empreses proveïdores, ja que gran part dels nostres vaixells tenen peces fetes a Espanya.

Es parla de la mida de les empreses europees. ¿Fa falta un Airbus naval a tot Europa per competir amb els EUA?

Hi ha molt debat sobre això. Crec que la figura del campió nacional com a tal és la suma de la indústria de Defensa en l’àmbit europeu. Amb els meus competidors i socis, com Naval Group en el cas de França, o Fincantieri a Itàlia, sí que estem cridats a col·laborar. De fet, tenim un projecte comú que és l’European Patrol Corvette, en què dissenyarem una corbeta que produirem entre els tres segons com han volgut les nostres marines. Estem negociant com fer-ho. Crec en la col·laboració, però no veig un projecte d’unió com Airbus, tot i que no descarto que en el futur pugui sorgir alguna cosa. Ara mateix som tres empreses amb tipologia de productes diferents i amb visions de negoci diferents. ¿Podem col·laborar? Sí, i ho estem fent.

Notícies relacionades

Gonzalo Bernardos és molt pessimista amb el futur de la vivenda: «Veurem gent a...»

Els Estats Units i la Xina pacten la suspensió parcial d’aranzels i creen un mecanisme de diàleg

¿Tenen entre els seus plans seguir comprant empreses a Espanya o fora, com Harland & Wolff?

No. Harland & Wolff va ser una oportunitat. Havíem guanyat fa dos anys un concurs al Regne Unit per 2.000 milions d’euros per construir tres megavaixells per a la Marina britànica, la Royal Navy. Allò va ser una fita. Vam buscar un soci, Harland & Wolff, el famós constructor del Titanic, i un soci tecnològic petit, BMT. I vam començar a treballar, a dissenyar el vaixell i a planificar-lo. Però el nostre soci britànic, en mans de fons d’inversió i no amb una direcció, diguem-ne, de construcció naval, pràcticament va entrar en concurs. O quèiem i renunciàvem al contracte perquè un dels socis no donava respostes o ens hi implicàvem. I ens hi vam implicar. El Govern britànic acompanyava. Això ens dona capacitats en l’entorn Commonwealth. Situar-nos al Regne Unit ens dona unes capacitats noves de produir fora d’Espanya. ¿Podem créixer més? No en tenim necessitat.