La credibilitat de les polítiques públiques

La resposta organitzativa es sol basar en allò previst a estatuts, o desenvolupat a reglaments, directrius, ordres... que en la mesura que són dictats als àmbits de la planificació/missió de l’organització i del sistema d’informació, de retribucions, d’incentius i de control, intenten ‘subjectar’ les diferents parts que componen l’organització perquè alineïn els seus incentius. Altrament, com dèiem, es senten empoderades per fer prevaldre els seus interessos, que consideren legitimats pel servei del bé comú. I quan els protocols, a la manera esperada d’actuar de cadascú, no existeixen per respondre a situacions no previstes o incertes, la cultura de l’organització reclama o cerca la presència de lideratges. Aquests són especialment necessaris quan la governança política és dèbil. Sovint, el líder no és qui té càrrec o comandament, sinó algú que els col·lectius identifiquen com a tal, respectat pel seu registre de més encerts que fracassos en decisions anteriors similars, o amb valors d’ètica o coneixement admirats.

L’altre dia revisava la situació de la sanitat pública catalana sota els anteriors prismes, i trobava una governança, en general, feble. Quan qui té la responsabilitat del càrrec parla en plural majestàtic i en potencial; hauríem de fer, ‘procurar aconseguir’... és símptoma d’aquella debilitat, versus faré, estic disposat a fer..., mostrant compromís amb tota la credibilitat personal possible. També constatava que, a la sanitat catalana, en els sis darrers anys he vist quatre consellers, quatre directors del CatSalut, quatre directors de l’ICS, i gerents d’hospitals d’aquest darrer que, excepte en un cas, han durat en termes mitjans menys de tres anys. Quatre canvis polítics en tan pocs anys, fins i tot de coalicions de govern properes, i quatre consellers. El quatre es repeteix als diferents nivells de comandament, amb vides directives de tots ells de poc més d’any i mig.

Notícies relacionades

Putin envaeix els EUA

Les oblidades dones afganeses

Ja em diran quin lideratge pot exercir qui té el lloc llogat; quin respecte li pot ser reconegut per marcar una política pròpia, o confrontar situacions incertes que, en cas d’errar, escurçaran encara més la durada del càrrec i el culpabilitzaran de la decisió que hagi pres, si n’ha pres cap.

Potser per això alguns fa temps que proposem la conveniència de posar terra pel mig entre la política i la gestió; pactar comandaments (aquí a Catalunya en podríem saber, ja que ho hem fet en anteriors consorcis i fundacions) per donar estabilitat als quadres directius. I autonomia de gestió, per la via de la descentralització, només per aquells que acceptin assumir un mínim trasllat de risc i, així, es responsabilitzin de les seves actuacions. De manera coherent, acompanyats d’uns polítics que exigeixin més el retiment de comptes que el compliment de la legalitat com a fre a la gestió. Tot i la dificultat, ho hem de provar. Prou d’excusar la situació només en la falta de recursos; prou de procurar situacions acomodatícies de no exigir resultats i, a canvi, no compensar selectivament retribucions d’acord amb aquests. Observem que, en el sistema, s’han augmentat plantilles (25.000 professionals de tota mena) i l’activitat no ha augmentat; s’han reduït jornades laborals (a les tres i mitja a casa, i havent dinat), fet que hauria de suposar millors condicions de treball, que no sembla que eviti que els professionals se sentin igualment cremats. Sense activitat a les tardes, amb la privada en màxims i els sindicats a l’aguait... quelcom es deu estar fent malament. Sovint els polítics utilitzen la falca en els seus discursos de com que no pot ser d’altra manera. Doncs sí: ha de ser possible d’una altra manera.