«No crec que tornem a tenir els preus que teníem el 2019»

¿Com s’aconsegueix que una empresa familiar sobrevisqui 100 anys?

Crec que la clau és la mateixa família. L’emprenedor va ser el meu avi, que caps als anys 20 es va adonar que hi havia una oportunitat de negoci, però la que ens va aglutinar va ser l’àvia. La casa familiar i el porxo (com es denomina a la població alacantina de Novelda les fàbriques d’envasament d’espècies) estaven units des del principi: el porxo formava part de la família i la família formava part del porxo. I aquest amor per l’empresa que va inculcar l’àvia s’ha mantingut.

Tot i així, no és gaire habitual que una empresa sobrevisqui ja a dos canvis generacionals.

No és normal, però en el nostre cas la clau va ser l’entrada d’Ebro el 1989. Els nostres pares tenien llavors uns 60 anys i nosaltres vint-i-tants, i els va fer por com evolucionava la distribució. Era l’època en què arribaven Pryca i Continent, i van veure que Carmencita estava molt ben implantada a les botigues tradicionals, però malament als hipermercats. Llavors van decidir vendre el 50% a una multinacional, que era Azucarera Ebro, i això ens va servir per modernitzar l’empresa i treure tots els miasmes familiars que hi pogués haver i donar-li serietat. Perquè Ebro cotitzava a la borsa i calia reportar tots els mesos. La participació d’Ebro durant aquells 13 anys va servir de protocol familiar i va fer que tots els embolics de família que podien haver sorgit desapareguessin. Després, el 2003, vam decidir recomprar aquesta participació –perquè Ebro era cada vegada més gran i érem l’única participada que tenien al 50%– i vam tornar a ser una empresa 100% familiar, però professionalitzada.

Amb la covid i el confinament es va disparar la demanda, i la seva facturació va créixer un 25% en un només any, fins als 93 milions. ¿La pandèmia ha canviat molt el mercat?

Miri, nosaltres venem potets que valen un euro o un euro i escaig, i duren dos o tres anys a la cuina, fins que caduquen i acabes tirant-los. Durant la pandèmia el que vam veure és que la gent va renovar els seus rebostos. Va tirar tot el que tenia, va tornar a comprar-ho i va començar a cuinar amb més alegria i a utilitzar noves espècies. Normalment hi ha sis o set espècies que són el 70% de les vendes, però durant la pandèmia, al cuinar tant, la gent va començar a provar coses diferents i barreges que no eren habituals. Això s’ha quedat i, per exemple, hem llançat una espècia marroquina –el ras-alhanut– que s’està venent molt bé, perquè ara, després de la pandèmia, la gent s’atreveix a provar coses noves. El que també és cert és que els consumidors van omplir el rebost en el confinament i, lògicament, molts els continuen tenint plens i el creixement del 25% del 2020 l’any passat va ser una baixada del 5%, però ens hem quedat bastant per sobre del 2019.

Llavors, ¿aquest canvi de mentalitat propiciat per la pandèmia els ha generat més oportunitats?

Sí, suposa més oportunitats. Com li deia, el 70% del mercat són unes quantes espècies i la resta són innovacions que anem traient contínuament. La diferència és que ara el públic hi respon molt millor que abans. També és veritat que ara els consumidors estan molt interessats en temes de salut i nosaltres estem cuidant molt que les espècies estiguin lliures d’al·lergògens o de gluten. I, a més, estem anant als orígens a buscar la matèria primera. Totes les espècies es produeixen al nivell de l’equador, ja sigui a Sud-amèrica o al sud-est asiàtic, i fa uns anys el nostre volum no ens permetia portar contenidors complets. Ara sí i això ens ha permès tancar acords amb productors locals al Vietnam, Sri Lanka, Indonèsia o Bolívia per comprar-los directament. D’aquesta manera, controlem tot el procés.

¿Quins objectius tenen per als pròxims anys?

El primer objectiu és arribar als 100 anys el 2023 amb 100 milions de facturació i, més enllà, calculo que en cinc anys podríem arribar a 120 milions. Després, un altre dels objectius és millorar la nostra presència en la restauració. Perquè Carmencita està molt ben implantada en el canal de la distribució –per això vam créixer tant en la pandèmia–, però tenim relativament poca quota en el canal Horeca. Sempre dic que el cuiner té Carmencita a casa seva, però no la té al restaurant, i crec que això ha sigut culpa nostra, que no hem trobat el canal per arribar a la restauració professional. Ha de canviar. És un projecte en què estem treballant i en què tenim una capacitat de creixement important. I parlo tant d’entrar a la cuina professional, amb nous envasos i nous productes, com als productes que van a la taula al restaurant. Per exemple, hem llançat molinets gegants de sal amb trufa, de barreges de sal, sal rosa o pebres de tot tipus.

Acaben d’obrir una nova filial als Estats Units. ¿Una altra de les estratègies per créixer és l’exportació?

Sí. La veritat és que nosaltres vam començar a exportar per casualitat als anys 80. Vèiem que les Canàries s’emportaven una quantitat de productes enorme i ens vam posar a investigar i vam veure que era per als barcos que se n’anaven a Veneçuela, així que vam començar a enviar colorant a aquest país amb molt èxit. De fet, a Veneçuela les marques locals anomenen ‘carmencita’ al colorant. I a partir d’aquí, es va obrir aquesta porta de l’exportació. El nostre lema, tot i que soni pretensiós, és «liderar el sabor a Espanya i liderar el sabor espanyol al món». Estem ja consolidats a Sud-amèrica, principalment a Mèxic, Xile, el Paraguai o el Brasil, i als mercats hispans dels Estats Units, i també som als mercats àrabs, que allà també vam començar als anys 80 i, al principi, ens van posar moltes pegues perquè Carmencita era una cara de dona i vam haver de desenvolupar una marca específica, que és la marca Al Diafa. Però després de l’any 2000 hem aconseguit que Al Diafa es quedi amb les infusions i hem començat a introduir-hi Carmencita amb les espècies ja amb la cara de dona.

¿On veuen més possibilitat de continuar creixent?

On més podem créixer és a Hispanoamèrica i als Estats Units, on hem creat aquesta filial per tenir producte nacionalitzat allà i poder arribar als petits distribuïdors que no són capaços d’importar directament. Començarem per la petita distribució abans de fer el salt a la gran distribució. En els pròxims cinc anys esperem triplicar el que estem fent ara.

A Mèxic hi són amb Walmart. ¿Hi ha possibilitats d’entrar en aquesta cadena als Estats Units?

A Mèxic hi som en exclusiva amb Walmart i és veritat que la porta de Walmart als Estats Units sempre es busca a través de Mèxic, però McCormick (la principal multinacional del sector) la té molt ben controlada i no hi ha manera. De totes maneres, Walmart és tan gran que seria molt complicat enviar des d’aquí per proveir totes les seves botigues. A Mèxic sí que els proveïm des d’aquí, perquè els vam donar l’exclusiva i som com la seva marca.

A Espanya, ¿què ha suposat la relació amb Mercadona?

És com un soci industrial. Ens ha permès donar prou volum per modernitzar tots els processos, anar a l’origen a buscar totes les matèries primeres, recuperar processos que havíem externalitzat, com la molta, i fer-nos especialistes en productes que no coneixíem, com són els edulcorants. Perquè a Mercadona tenim les espècies, però també els edulcorants, on també tenim una quota del 50%. Tot això ha sigut conseqüència de la relació amb Mercadona.

¿Com els està afectant la pujada de preus?

Som a la tempesta perfecta i ara t’adones de l’equilibri que hi havia el 2019. Tot era senzill. Feies una comanda i en un mes la tenies aquí. Els transports funcionaven, les matèries primeres eren estables... Però, avui dia, és que som en la tempesta perfecta. A nosaltres les matèries primeres ens han pujat un 24% i les matèries auxiliars, com el plàstic o el vidre, igual. El transport ha sigut una bogeria, contenidors que portaves de la Xina per 1.000 euros en van arribar a costar 12.000. És veritat que vam tenir sort de ser essencials en l’època de la pandèmia, així que tampoc volem queixar-nos ara d’aquests problemes. Sí que és cert que hem hagut de repercutir al consumidor una part de la pujada.

¿Quines mesures han adoptat per contrarestar aquesta pujada de costos?

La principal mesura és estar molt al corrent dels costos de les diferents collites i el que hem fet és comprar molt quan les condicions eren millors. Per exemple, tenim pebre o all per a gairebé un any. Hem doblat l’estoc de matèries primeres, d’una banda, per assegurar preus, i d’una altra, per garantir el subministrament.

¿Veu solució a aquesta situació?

Hi veig solució, però no crec que tornem als preus que teníem el 2019. Crec que arribarà un nou equilibri, sobretot si acaba la guerra d’Ucraïna, però amb uns costos superiors als que hi havia abans de la covid.

Com a empresari, ¿què demanaria a les administracions?

Ho dic sempre a l’alcalde de Novelda: que no molestin. Que facin la seva feina, que prenguin les seves decisions, però que facilitin les coses perquè puguem continuar creixent i donant ocupació.

Notícies relacionades

Arriba el juny: bon mes per a aquests jubilats que cobraran 6.000 euros

Santacreu: "No podem tenir una Administració tan dificultosa"

La indústria agroalimentària s’ha convertit en un dels objectes de desig dels fons d’inversió. ¿Els truquen a la porta?

Després de la pandèmia es van adonar que el sector agroalimentari era molt més potent del que semblava. Sí, ens estan trucant contínuament, no diré que cada setmana, però sí que estan trucant. Tant fons com empreses grans que volen diversificar. Però nosaltres ja vam tenir la nostra experiència fora de la família i vam tornar a ser familiars. El nostre objectiu és continuar creixent com a empresa familiar.