Alejandro Oñoro: «On la gent se sent més cuidada és on hi ha més productivitat»

Vostès es presenten com el quart ocupador privat a Espanya i el primer al món en discapacitat...

Això són xifres objectives per al conjunt del Grupo Social ONCE. Només Ilunion té entorn de 15.000 persones amb discapacitat i l’ONCE en té més de 20.000. No hi ha cap empresa, ni de lluny, que tingui tantes persones amb discapacitat en un projecte empresarial.

¿Hi ha alguna experiència similar al món?

Amb una mida semblant, molt poques. A Espanya tenim la gran sort de tenir l’ONCE, amb 82 anys complerts. Hi ha països on les persones amb discapacitat no tenen cap oportunitat laboral. És el que estem veient a Colòmbia, on hem tret del carrer, literalment, persones per donar-los una oportunitat. En l’altre extrem, hi ha països on simplement tenen una pensió. Un model com el nostre, en què la discapacitat té un valor, és únic d’Espanya. Aquesta mentalitat està en grans institucions, com l’ONCE o Ilunión, i cada vegada més en les administracions i les empreses.

¿La seva funció social els obliga a renunciar a una part de la rendibilitat econòmica?

No. Nosaltres creiem que rendibilitat econòmica i social poden anar en paral·lel. Tenim hotels amb el 70% o 80% de la plantilla amb discapacitat i competeixen com un més al mercat. Han de generar vendes, captar clients i produir marges i resultats, amb una experiència de client que sigui ‘top’. Els nostres centres de treball han de ser igual de rendibles i prestar el mateix servei que qualsevol altra empresa. Si no, el model no és sostenible. El que fem és assegurar una adequada selecció, formació i adaptació del lloc a la persona perquè la seva discapacitat no minvi el seu rendiment. Per exemple, una persona sorda pot fer la mateixa feina en certes fàbriques amb molt soroll on la resta dels treballadors necessiten auriculars.

¿Quin és el seu avantatge competitiu?

Tenim un model que ens habilita per poder competir en un mercat en el qual podem ser alhora client, proveïdor i competidor. Per exemple, la cadena hotelera Barceló. A Barceló els llogo i els rento els llençols de tots els seus hotels. Però també som els seus clients, ja que tenim un conveni per anar als seus hotels on no tenim els nostres. I alhora, soc competidor, ja que tinc una cadena de 27 hotels que de vegades estan paret amb paret amb els seus. Es dona aquest cercle de poder ser alhora client, proveïdor i competidor, i si som capaços d’aprofitar els avantatges que comporta aquest model, possiblement podrem construir un model empresarial únic.

¿Un percentatge tan elevat de persones discapacitades no els resta competitivitat en un entorn on les empreses demanen reduir costos laborals i socials?

Tenim al voltant de 500 centres de treball per tot Espanya. La nostra experiència és que allà on la gent se sent més a gust, més cuidada, és on més productivitat hi ha.

A Espanya hi ha una gran precarietat laboral. ¿Com observa el debat sobre la reforma laboral?

Vivim una mica aliens a això perquè no ens entra al cap. No podríem afirmar que som un grup de persones per a persones sense tenir l’objectiu tan clar de crear ocupació de qualitat per a persones amb discapacitat. És veritat que certs sectors et poden fer competir d’una forma diferent. Potser el dia de demà pensaré: ‘En aquest sector no podem competir perquè les maneres de fer van en contra del que jo predico’, i que diguem: ‘Per aquesta manera de fer jo hi pinto poc, aquí’.

Les relacions laborals de les subcontractes amb els seus treballadors seran objecte de reforma. ¿Com s’hauria d’abordar aquesta qüestió?

S’ha de buscar el moment i la manera adequada per fer-ho i és necessari abordar-ho amb gradualitat. Jo només puc posar un exemple del que fem nosaltres. Tenim persones en hotels que exerceixen la tasca de cambrers i cambreres de pis i apliquem el conveni col·lectiu d’hostaleria. Si treballen en neteja, apliquem el de neteja. En seguretat, el de seguretat. En bugaderia, el de bugaderia... Si tothom fes això, jo seria més competitiu i podria accedir a més clients. El qui busqui guanyar un euro més a curt termini probablement no podrà entrar a la meva cartera de clients.

La majoria de les empreses té un discurs a favor de la inclusió. ¿Creu que també es practica o que hi ha una part de ‘postureig’?

El que sento és que hem avançat bastant, tot i que és veritat que et pots trobar de tot. Hem entrat en un camí que el qui no ho vegi a curt termini tindrà problemes de reputació, de marca i en el que és el seu propi objectiu, el seu perquè.

El coronavirus ha suposat un canvi de realitat per a tothom. ¿Com ha afectat Ilunion?

Quan tens la sort de ser present en sectors tan diferents, agafes de tot. Per exemple, els nostres ‘contact center’, que tenen clients hospitalaris, el 061 o el 112, s’han disparat en facturació i en ocupació. D’altra banda, tenim sectors com l’hoteler que s’han enfonsat. En neteja d’hospitals també ha anat molt bé; en seguretat, també, tret de la relacionada amb aeroports i estacions de tren. A les nostres botigues en hospitals el consum ha caigut un 60% perquè ara ja no hi ha visites. Tenim de tot.

¿Quina ha sigut la foto final del negoci per al conjunt del grup?

Nosaltres al tancament de l’any 2020 baixarem entorn del 17%.

Aquesta caiguda, ¿ha tingut algun impacte en l’ocupació?

Hem tancat en 35.600 llocs de treball. Tenim 2.000 persones menys que fa un any, cosa que no significa que 2.000 persones s’hagin quedat sense feina. Nosaltres operem en molts sectors subjectes a la subrogació. A finals d’any hem deixat dos concursos amb Aena, en seguretat a Madrid i les Canàries, on teníem entorn de 1.450 llocs de treball i el contracte d’assistència a Madrid, d’entorn de 300 persones. Aquestes persones treballen ja en una altra empresa i una altra part estan en erto. No hi ha hagut una destrucció real d’ocupació. Si arribem a ser una empresa com una altra qualsevol, vetllant per la rendibilitat, potser hauríem fet algun ero, però no n’hem fet cap el 2020.

El turisme ha sigut el sector més afectat pel virus. No obstant, acaben d’anunciar un nou hotel a Sant Sebastià. ¿Com s’encaixa?

Creiem que el sector hoteler és un motor a Espanya. I és un motor en la nostra companyia, que ens permet crear aquesta ocupació estable, de qualitat, de cara al públic i sostenible per a persones amb discapacitat. Estem aprofitant les oportunitats. Hem agafat aquest hotel i en uns dies agafem un hotel a Bilbao que vam comprar fa un any. Apostarem per continuar creixent en el sector. Jo soc optimista respecte a aquest any. Crec que passarem un trimestre molt dur però a partir d’abril o maig començarem a veure símptomes de canvi.

¿Com valora la reacció del Govern central? ¿Falten ajuts?

Si no hi hagués hagut ertos, moltíssimes empreses haurien tancat ja. Els [crèdits] ICO han sigut fonamentals, perquè les empreses moren per la caixa. El que passa és que s’ha de veure quant duren els ertos i els ICO. I quant dura aquesta pandèmia. Hi ha grans grups que probablement poden aguantar perquè tindran més fàcil accedir a endeutament, però una família que tingui un hotel o tres té un gran problema. ¿Fins on arriben les ajudes? Tant de bo que puguin arribar a l’infinit. Però tocarà buscar l’equilibri entre quant es pot endeutar Espanya sense que demà ningú vingui i digui ‘Espanya està trencada’. Tenim un deute que si algú es posa a pensar quan el pagarem, potser la resposta tampoc agrada.

Els fons europeus apareixen com a claus en la recuperació. ¿Tenen algun projecte?

Sí. Hem manifestat interès en dos sectors. Un és l’economia circular. Hem presentat un projecte amb la Fundación Repsol per invertir 40 milions en els pròxims tres anys en el sector de residus d’aparells elèctrics i electrònics (RAEE), on tractem entorn d’11.000 tones a l’any. Un altre sector és el de les bugaderies. Tenim 43 plantes a tot Espanya, vam rentar el 2019 entorn de 200 milions de quilos, l’any passat molt menys. I creiem que és un sector en el qual hem de ser molt més eficients quant al consum d’aigua, elèctric o de gas. També hi tenim projectes per 40 milions més.

¿Tenen més plans d’inversió o aquest any és per sobreviure?

Hem frenat una miqueta. Estem presentant el nostre pla estratègic i invertirem entorn de 180 milions en els pròxims quatre anys. Ho enfocarem en l’economia circular, el sector hoteler, a fer més eficient el grup, i també en l’àmbit sociosanitari, amb alguna residència més. Estem apostant molt per la transformació interna del grup i per automatitzar processos.

Notícies relacionades

Ametller entra en el sector del menjador escolar amb Saned

Borges ven a un fons el seu negoci agrícola de fruita seca

¿Fora d’Espanya preveuen algun desembarcament més enllà de Colòmbia?

Vam entrar a Colòmbia fa tres anys i ja hi tenim dues bugaderies i 220 persones, de les quals 130 tenen alguna discapacitat. Hi hem anat per quedar-nos i créixer allà. Probablement entre l’any 2021 i el 2022 tindrem també una altra bugaderia a Portugal (Lisboa) perquè tenim clients que ens comencen a trucar a la porta. Dins de les possibilitats que es vagin plantejant i en funció de com arribi l’any 2021 intentarem trepitjar una mica més l’accelerador o menys. Anem exportant aquest model empresarial. N’estem fent els primers passos, però probablement, el pes exterior en la nostra facturació sigui molt diferent d’aquí a 10 anys.