L'ENTREVISTA

Ismael Nafría: "Per als mitjans, no canviar és un suïcidi"

El periodista i consultor barceloní ha estudiat l'adaptació de 'The New York Times' a l'era digital i dona claus per orientar altres editors

zentauroepp41473573 barcelona  4 de enero de 2018   entrevista al periodista y e180119111723

zentauroepp41473573 barcelona 4 de enero de 2018 entrevista al periodista y e180119111723 / RICARD FADRIQUE

7
Es llegeix en minuts
Albert Sáez
Albert Sáez

Director d'EL PERIÓDICO

ver +

'The New York Times', el gran diari de Nova York, ha sigut notícia en les últimes setmanes. El 31 de desembre, Ar­thur O. Sulzberger, Jr., de 66 anys, va cedir el testimoni al seu fill A.G. Sulz­berger, de 37, l’artífex de la transformació digital del diari en els últims quatre anys, un cas d’èxit que miren els editors de tot el món. L’anomenada vella dama grisa competeix amb els mitjans natius digitals i els guanya la partida de l’audiència i, sobretot, dels ingressos procedents dels lectors. Ismael Nafría ha estudiat durant anys el model i l’ha recollit en un llibre: La reinvención de ‘The New York Times’ (Knight Center). 

–¿D’on neix el seu interès pel model, fins al punt de dedicar anys a la seva anàlisi? 

–Per a la gent que hem treballat en mitjans de comunicació digitals intentant preveure el futur, ha sigut sempre la referència. Durant anys, vaig tenir la sensació que veia el que feien, però que no entenia el perquè. El llibre me’l vaig plantejar seriosament el 2013, en el moment clau de la història recent del diari amb l’aposta pel pagament pels continguts. Es tracta d’un model basat a seguir apostant pel periodisme de qualitat, però amb les formes i amb el model de negoci digital. La fórmula funciona, mantenint, i fins i tot ampliant, la redacció, amb un periodisme amb molta personalitat, de qualitat i no de quantitat, cuidant cada peça i, finalment, demanant als usuaris, i no tant als anunciants, que siguin els que sostinguin econòmicament aquesta aposta informativa. 

–¿Estem davant un cas singular o se’n poden extreure lliçons per al conjunt dels mitjans informatius?

–Al llibre analitzo, any per any, des del 1994 fins a l’actualitat, per desgranar com es va transformant el negoci, la manera de treballar de la redacció, la manera de relacionar-se amb els usuaris i amb els anunciants, etcètera. Extrec unes conclusions d’aquesta transformació amb lliçons vàlides per a altres mitjans d’altres àmbits geogràfics o temàtics però que, com The New York Times, vulguin ser la referència, la font a la qual tothom ha de recórrer perquè són els que millor entenen i expliquen la realitat per a una determinada audiència.

"Estic convençut que en poc temps la majoria dels mitjans espanyols apostaran pel pagament"

–¿Quina és la clau de la transformació digital de The New York Times

–La primera és que parteixen d’un convenciment absolut de la propietat i de la direcció de l’empresa sobre la necessitat del canvi. Sense això, és impossible tota la resta. Quan es produeix, s’inicia un treball molt complex per convèncer tots els integrants de la companyia de la necessitat del canvi, que els implica a tots, en les seves formes de treballar, de relacionar-se entre ells, de fer el producte. I això implica que la majoria de la gent es formi en coses noves. És un principi que es pot aplicar a qualsevol negoci: si el teu entorn canvia com ha canviat la manera com la gent s’informa, o t’adaptes liderant aquesta manera de fer o et suïcides. 

–¿Quan i com aconsegueixen capgirar la situació, deixar de perdre lectors i ingressos i recuperar-se?

–El moment clau és l’informe Innovation (2014), que va ser un exemple espectacular de mirar-se al mirall i de ser valents descrivint el que van veure: feien bon periodisme, però no sabien arribar bé a la gent. En canvi, en l’entorn digital competien amb nous actors que no feien tan bon periodisme, però que hi sabien arribar molt millor que The New York Times. Davant aquesta constatació, la solució que van proposar va ser aplicar una sèrie de mesures que van fer efectives només en un any: crear un equip de desenvolupament d’audiències, un equip de vídeo, apostar pel branded content [continguts vinculats a una marca]...

–¿Ha sigut tot un camí de roses? ¿No hi ha hagut fracassos en aquests anys?

–El procés no ha sigut fàcil, han tingut protestes, però hi ha hagut un convenciment absolut que les coses s’havien de fer. Avui és un diari que guanya diners, creix en ingressos i té un pla dibuixat perquè, el 2020, arribin a 800 milions de dòlars [uns 650 milions d’euros] d’ingressos digitals, el doble que el 2015. Si ho aconsegueixen, estan convençuts que podran continuar fent periodisme de qualitat, amb el mateix nombre de periodistes. Hauran transformat el negoci.

–Però, a més a més, pretenen que aquests 800 milions procedeixin dels lectors i no dels anunciants, cosa que no passa en els mitjans natius digitals. 

–El 2012 ja es produeix el sorpasso. Des d’aleshores, els lectors i els subscriptors –sumant l’edició impresa i la digital– aporten més ingressos que els anunciants en les dues modalitats. I des d’aleshores, cada any la distància creix. En l’últim trimestre del 2017, el que van aportar els lectors ja va ser el doble del que van aportar els anunciants. D’aquesta manera, el contracte que el diari fa amb la societat és més amb els usuaris que amb els anunciants, que segueixen sent importants, però no són la base del negoci. L’activitat periodística s’ha de pensar per seguir convencent la gent que val la pena que paguin pel producte periodístic que se’ls ofereix. Ja tenen 3,5 milions de subscriptors, entre digital i paper, i es proposen arribar a 10 milions. 

–¿Fins a quin punt la guerra de Trump amb els periodistes ha accelerat aquest compromís dels lectors?

–Només cal mirar l’evolució de la xifra de subscripcions. En l’últim trimestre del 2016 i en els primers del 2017, el creixement es va consolidar i es va accelerar. Trump va ajudar tots els mitjans que ell anomena fake news. A més a més, ha generat una nova dinàmica competitiva entre The New York Times i The Washington Post. L’últim exemple és el moviment #MeToo per denunciar els abusos sexuals masclistes.

–Malgrat aquest èxit als Estats Units, a Europa –Espanya inclosa– es diu que la gent no pagarà mai.

–Quan The New York Times va anunciar per primera vegada el seu programa de subscripcions, els analistes van augurar el fracàs i el tancament de l’empresa. Es deia que ningú pagaria. Ara constatem que no era veritat. El que cal són ofertes que tinguin sentit, bons continguts a preus raonables i molt ben adaptats als usos de la gent. Fa pocs dies els ho deia als editors espanyols: si observem el panorama global, a tot el món hi ha ofertes de pagament que formen part de la proposta periodística. Sigui quina sigui la fórmula, l’usuari ha de formar part de la solució del model de negoci dels mitjans. Estic convençut que, en poc temps, la majoria dels grans mitjans espanyols apostaran pel pagament en la seva estratègia.

"Una clau d'èxit és determinar quin tipus de notícies ha consumit un usuari fins a fer-se subscriptor"

–Aquest procés, ¿obliga a canviar també el producte periodístic que  s’ofereix als lectors?

–La indústria dels mitjans estava molt poc acostumada a preguntar als clients què volien i com ho volien. No hi ha hagut una tradició real d’investigar el mercat, The New York Times dedica molts esforços a això. Si els diaris no ofereixen el producte que la gent espera, de la manera com la gent l’espera i al preu que poden pagar, no els compraran. Això passa en tots els sectors.

–Però les redaccions tenen por dels efectes que pot tenir un cert seguidisme dels lectors a través de l’anomenat clickbait.

–S’ha de conscienciar les redaccions que val la pena saber què passa amb les informacions que produeixen. El primer pas és comptar el nombre de visites i de pàgines vistes. Però aquesta és una dada que ràpidament es desvirtua per les pràctiques enganyoses i s’ha de passar a un de molt més valuós: el temps que el lector s’atura en cada notícia, el que en anglès anomenen l’engagement. I el tercer pas és el que ha portat a l’èxit a The New York Times: determinar quin tipus de notícies ha consumit un usuari fins a fer-se subscriptor. Consideren que aquesta és la prova màxima per donar valor als continguts que produeixen. L’han convertit en el principal índex d’analítica a la seva redacció. De la mateixa manera, s’ha de valorar la capacitat d’una peça periodística de tenir repercussió a les xarxes o de generar que els lectors la comparteixin. Tot això forma part del periodisme del segle XXI.

Notícies relacionades

–¿Fins a quin punt el diari novaiorquès s’ha salvat perquè segueix tenint al capdavant un editor?

–La figura de l’editor compromès amb el diari i que impulsa un model ha sigut decisiva per a l’èxit. L’editor és constant en la voluntat de canvi, sap on va i quin camí ha de recórrer per arribar-hi. A les empreses que cotitzen en borsa s’imposa el curtterminisme, han de donar resultats immediats i generen una pressió contra la qual és molt difícil lluitar.

Temes:

Premsa